Dr. Herda und Host Thomas Barsch diskutieren die vier zentralen Prinzipien der Mewes-Strategielehre: die Konzentration der Kräfte, das Engpass-Prinzip, die Priorisierung immaterieller Werte vor materiellen und die Bedeutung des Nutzens vor der Gewinnmaximierung. Sie erläutern, wie diese Prinzipien erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden können, und liefern interessante Fallbeispiele von Unternehmen wie RATIONAL, Kärcher und Aldi, die von der Mewes-Strategie profitiert haben.
TRANSKRIPT
Dr. Nils Herda [00:00:00]:
Man hört oder man liest häufig noch von Diversifikation, sich möglichst breit aufzustellen. Aber das ist ein, würde ich sagen, ein Denkfehler. Diversifikation ist immer das Tor zur Hölle.
Thomas Barsch [00:00:12]:
Grüße, ich darf euch herzlich begrüßen, natürlich zu einer weiteren Episode des Digital Breakfast Podcast und heute schon mit unserem, ich sag mal, Sympathisanten, mit Prof. Dr. Nils Herder. Wir machen ja übrigens heute den dritten Teil und es geht natürlich wieder Strategie. Und wer da ein Defizit hat, der sollte unbedingt dranbleiben. Hallo Nils.
Dr. Nils Herda [00:00:37]:
Hallo Thomas. Freut mich, dass ich dabei bin.
Thomas Barsch [00:00:40]:
Ja, natürlich. Wir haben ja gesagt, wir arbeiten das Thema Strategie noch ein bisschen auf. Ich mach mal so ein kleines Intro. Der geistige Vater ist ja der Wolfgang Mewis. Da waren wir tatsächlich letzte Woche auf der 100-Jahr-Feier. Es wäre dieses Jahr 100 Jahre geworden und da haben wir ja auch wahnsinnige Eindrücke mitgenommen. Also wir beide, wir haben uns ja im Vorfeld darüber unterhalten und wir wollen ja jetzt auch diese eigentlich schon uralte, uralte Methode, uralte Strategie-Methode jetzt beleben, weil sie allgegenwärtiger ist als gedacht oder als man glauben könnte. Vielleicht nochmal so ein Intro und dann gebe ich auch mal das Wort an dich, weil wir wollen ja heute starten nochmal mit Grundlagen, einfach nochmal mit Basics.
Thomas Barsch [00:01:21]:
Natürlich poppt hier und da immer mal wieder ein Bruchteil der gesamten Methode oder irgendein Werkzeug aus dem Werkzeugkasten auf. Gepaart mit vielleicht ein bisschen Zufall wird man auch erfolgreich. Und Was ich halt so gigantisch finde an der Mews-Strategie ist, dass es wirklich systematisch aufeinander aufbaut. Es sind viele, viele Komponenten. Wenn man es richtig macht, ist man erfolgreich. Wenn man's nicht richtig macht, ist man nicht erfolgreich. So einfach ist die Welt. Das wollen wir beleuchten, natürlich Theorie.
Thomas Barsch [00:01:53]:
Und auch im Laufe des nächsten Jahres an weiteren Fallbeispielen usw. Jetzt gebe ich dir einfach mal das Wort und mache mal die Eingangsfrage. Nils, was sind denn so die Säulen, so die Grundpfeiler der Mewis-Strategie?
Dr. Nils Herda [00:02:08]:
Thomas, da würde ich mir vorstellen, dass ich mal nochmal so ein bisschen erzähle für die Zuhörer, wo das eigentlich herkommt. Also wir haben ja mit dem Wolfgang Mewes, du hast gerade eine uralte Strategie und in der Tat, er hat im Grunde die Grundlagen in den 1960er, 70er Jahren dazu entwickelt. Der Mewes wäre jetzt dieses Jahr 100 geworden Und das Interessante ist, die Mewes-Strategie, die man auch als EKS-Strategie kennt, ist eine Methode, die in besonders vielen deutschen Weltmarktführern eingesetzt wurde und wird. Und das hat dieser Professor Simon, der von Simon Kucher und Partners Anfang der 80er herausgefunden hat. Und da ist die so richtig dann auch sozusagen ins Blickfeld geraten. Und der Wolfgang Neves war jetzt aber nicht irgendwie ein Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre und strategisches Management, sondern es war ein Praktiker, der tatsächlich solche Fernkurse gemacht hat und immer so auf der Karriereforschung war. Welche meiner Absolventen waren erfolgreich? Was waren so die Grundlagen und so? Und der Wolfgang Mewes hat sehr viele Bausteine zusammengeführt. Bausteine aus dem Militärwesen.
Dr. Nils Herda [00:03:21]:
Die Strategie kommt ja eigentlich aus dem Militärischen, aus der Heereslehre. Er hat aber auch Physik, die Evolution, Biologie und verschiedene Komponenten zu einer Methode zusammengeführt, die ganz systematisch abzuarbeiten ist. Das hast du gerade gesagt. Du hast gesagt, wenn man es richtig macht, oder wenn man es macht, wird man erfolgreich. Wenn nicht, wahrscheinlich nicht. Wobei man sagen muss, das kann man auch intuitiv richtig machen. Also es gibt jetzt keine Gewehr dafür, dass man die Methode jetzt von Phase 1 bis Phase 7, es gibt ja so vier Prinzipien, dass man die alle durchnudeln muss, sondern es kann auch sein, dass jemand das ganz intuitiv als Unternehmerin, Unternehmer einfach richtig macht. So Und der hat sich das tatsächlich sozusagen aus den Karriereverläufen seiner Absolventen in seinen Fernstudiengängen, sowas wie die Fernuniversitäten, so muss man sich das damals vorstellen, hat der das abgeleitet.
Dr. Nils Herda [00:04:12]:
Und da hat das an vielen sozusagen Unternehmen beobachtet, was machen die anders, was machen die richtig? Und von daher könnte man vielleicht erst mal sagen, das Verständnis, Thomas, das Wolfgang Mewes hatte, ist von Strategie als die Lehre von wirkungsvollsten Einsatz der Kräfte und Mittel. Das klingt jetzt, wenn man das das erste Mal hört, vielleicht ein bisschen ungewohnt. Das klingt so gar nicht wie so eine typische BWL-Definition. Aber was sind denn Kräfte und Mittel? Das sind meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das sind Maschinen Und das ganze immaterielle Wissen, das ich habe, bis hin vielleicht zu Patenten oder ähnlichen Verfahren, die ich hatte. Und jetzt ist die Frage, wie kann ich die optimal einsetzen, erfolgreich zu sein? Und das führt eigentlich immer zur Spezialisierung. Spezialisierung ist so ein eigentlich ungewohnter Begriff. Man hört oder man liest häufig noch von Diversifikation, sich möglichst breit aufzustellen, aber das ist ein, würde ich sagen, ein Denkfehler. Diversifikation ist immer das Tor zur Hölle.
Dr. Nils Herda [00:05:17]:
Man verzettelt sich, man ist nirgendwo richtig gut und es ist nur ein Geld von Geschäftsbereich A nach B und C schiebend und dabei verliert man die Innovation aus dem Auge. Die Spezialisierung, Die kennen wir, Thomas. Wir kennen sie zum Beispiel von sehr erfolgreichen Firmen. Denken wir mal an Kärcher. Das war eine der ersten, die diese Mewes-Strategie eingesetzt haben. Und die hatten damals, Anfang der 70er, über 200 Produkte. Und dann haben sie das ganz konsequent zurückgefahren auf die Hochdruckreiniger. Und so sind sie erfolgreich geworden, beruflich und gewerblich und privater Einsatz.
Dr. Nils Herda [00:05:54]:
Oder denken wir zum Beispiel mal an Aldi. Die haben als Discounter, der sich spezialisiert auf so ein Basissortiment für Familien. Und dadurch, weil das so im Prinzip klein ist, können sie durch die großen Mengen dann auch diese günstigen Preise realisieren. Oder denken wir an die Datef zum Beispiel, die haben sich ja eigentlich auf die Zielgruppe spezialisiert, der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Und so merken wir schon, diese Grundlagen dieser Strategie ist die Spezialisierung entweder auf ein spezielles Produkt oder eine Methode oder auf ein Problem oder auf eine Zielgruppe. Das ist im Prinzip das Mindset, würde man heute sagen, mit der Spezialisierung erfolgreich zu sein.
Thomas Barsch [00:06:33]:
Super. Danke für dein Ausholen nochmal, dass es ein bisschen verständlich wird. Und das sieht man ja häufig, und wie du gesagt hast, das kann ja intuitiv sein, dass man sich intuitiv auf die Dinge spezialisiert. Also ich denke, das ist aber, was ich jetzt auch merke, was wirklich ein Erfolgsgarant ist. Du hast es erwähnt, man hat Unternehmen, die haben dann mehrere Geschäftsbereiche. Unterm Strich sind sie erfolgreich, aber sie schieben quasi Gewinn und Verlust zwischen den Profizentern hin und her. Und wenn man sagen würde, okay, wenn sie sich jetzt auf eine Sache spezialisieren würden und würden vielleicht die, ich nenne es jetzt mal, kranken Zöpfe abschneiden, dann hätten sie auf einmal ein EBIT von, keine Ahnung, 25 Prozent oder so. Und so sind sie vielleicht bei fünf oder sechs Prozent, weil man es einfach nicht wahrhaben will.
Thomas Barsch [00:07:19]:
Und ich habe das schon oft erlebt, es ist natürlich auch für einen Unternehmer, ist es immer schwer, jetzt irgendwas zuzumachen, also irgendeinen Bereich zuzumachen oder irgendwas abzustoßen. Das fällt, glaube ich, keinem sehr, sehr einfach. Es ist wirklich eine schwere Entscheidung. Aber wir haben ja zahlreiche Beispiele, du hast ja auch zahlreiche Beispiele im Gepäck, die sagen, dass das andere wirklich der richtige Weg ist.
Dr. Nils Herda [00:07:42]:
Ja, genau. Man muss es vielleicht mal erklären für unsere Zuhörer. Also das schönste Beispiel zur Missung, Diversifikation, ist eigentlich in den 80er, 90er Jahren Mercedes, die dann zu Daimler wurden. Damals gab es unter der Führung von E.Z. Reuter, mehr so einem Intellektuellen als einem Automan alter Prägung, gab es so die Vision vom integrierten Technologiekonzern. Und bis dato haben sie Personenwagen und Nutzfahrzeuge gemacht und dann kam Energie dazu, haben sie gekauft, Automatisierungstechnik, Bahnsysteme. Dann haben sie Luft- und Raumfahrtunternehmen gekauft, Verteidigungstechnik, haben die dann in dieser deutschen Aerospace DASA zusammengeformt, einen Teil ihrer IT und Finanz- und Versicherungswesen in die D-bis heutige T-Systems und hatten einen riesen Bauchladen zusammen. Und haben dabei dann, gerade als die Mauer fiel und die ganze Verteidigungstechnik nicht mehr in dem Maße nachgefragt wurde, haben sie Schiffbruch erlitten und haben im Prinzip einen vollständig diversifizierten Technologiekonzern, von dem keiner so richtig wusste, was eigentlich integrierter Technologiekonzern wirklich ist, mussten wir auseinandernehmen.
Dr. Nils Herda [00:08:51]:
Und warum ist das so? Ich habe mal einen alten Vorstand aus der Zeit getroffen und der hat sinngemäß gesagt, wir haben uns total verzettelt. Wir kannten uns mit Autos aus, aber wussten gar nicht, wie man so ein Flugzeug eigentlich in die Luft bringt. Und das, was du angesprochen hattest, warum das mit dem Geld hin und herschieben dann irgendwann das Resultat ist, weil das klingt auf den ersten Blick für angestellte Manager natürlich attraktiv. Wenn mal ein Geschäftsbereich nicht so gut läuft, dann kann der andere das ein bisschen ausgleichen, so kaschieren. Aber dann verliert dort, das war damals bei Mercedes, die Innovationskraft fehlt dann einfach. Das heißt, du brauchst das Geld für anderes. Und dieser Risikoausgleich, der dahintersteckt, ist eigentlich von Markowitz für die Geldanlage erfunden worden. Also nach dem Motto, leg nicht alle Eier in einen Korb, sondern verteile sozusagen dein Geld möglichst auf unterschiedliche Anlagen und weltweit am Heimatmarkt und, und, und.
Dr. Nils Herda [00:09:41]:
Und genau das darfst du nicht übertragen, sozusagen auf die Unternehmensführung. Ja, Das war im Prinzip so der Denkfehler. Deswegen hat Mavis ganz klar immer kritisiert, konsequent sich spezialisieren, genau wie du es eben dargestellt hast. Und wie gesagt, auf ein Produkt, eine Methode. Natürlich ist klar, dass ein Unternehmen von 10.000 Mitarbeitern, die ja hochgradig spezialisiert sein können, jetzt nicht nur ein Produkt haben, sondern Produktvarianten. Aber in einer gewissen Abstraktion ist es einfach ähnlich, dann oder das ist dann das Gleiche. Man muss es dann für verschiedene Teilzielgruppen dann nochmal genau in Varianten in den Markt bringen. Aber es bleibt dann letztendlich eine Kompetenz, ein solches Produkt herzustellen.
Dr. Nils Herda [00:10:23]:
Wir sehen es ja, dass sich selbst bei Daimler sozusagen die Nutzfahrzeuge, auch so Busse und so, und Lkw getrennt haben von den Personenwagen. Selbst dort war am Ende des Tages zu wenig Synergie da, dass man sagen kann, das macht Sinn, dass die sozusagen ein Haus sind. Natürlich auch ein bisschen getrieben vom Kapitalmarkt, das ist keine Frage, und von den Zyklen bei den Nutzwagen, aber das spricht ja gerade eher dafür, dass man die unterschiedlich steuert. Absolut.
Thomas Barsch [00:10:46]:
Sag noch mal ein bisschen was zu den Grundpfeilern, zu den Grundprinzipien, das ist vielleicht auch noch mal interessant für unsere Zuhörer.
Dr. Nils Herda [00:10:55]:
Also wenn ich jetzt mal so, Andi, ich bin ja nun Professor für Wirtschaftsinformatik und stehe der Betriebswirtschaftslehre durchaus an, Aber wenn ich so an typische Lehrwerke zum strategischen Managemente gängigen Methoden denke, muss ich wirklich sagen, es gibt sehr wenig, wo man eine gewisse Durchgängigkeit und Systematik hat, sondern das sind häufig einzelne isolierte Methoden, die eine bestimmte Fragestellung methodisch beantworten. Die MEWIS-Strategie, oder wie gesagt früher EKS, hat im Prinzip eine Philosophie, die sich in sogenannten vier Prinzipien manifestiert. Das heißt, ein Prinzip ist beispielsweise, ich glaube, das versteht man auch ganz gut, die Konzentration der Kräfte. Also nochmal, ich hatte es ja vorhin gesagt, also die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, meine Schienen, das ganze immaterielle Wissen, muss sich im Prinzip in den Dienst einer Sache stellen. Also mich spitz statt breit aufzustellen. Denken wir zum Beispiel mal an Logitech. Logitech hat sich zwischen Apple und Bell, Lenovo und den ganzen EC-Anbietern genau in dem sozusagen versteckt, ja, in einer kleinen Nische und die liefern einfach hochwertiges Equipment, also Tastatur, Mauszubehör, Kameratechnik und so weiter. Also die haben dieses erste Prinzip fantastisch umgesetzt.
Dr. Nils Herda [00:12:13]:
Das zweite Prinzip ist das Engpass-Prinzip. Das Engpass-Prinzip, vom Begriff her klingt das vielleicht immer etwas gewöhnungsbedürftig. Das kommt ein bisschen aus der Evolution, aus der Biologie, Agrarwissenschaften. Dort ist es so, dass auch Pflanzen zur Entwicklung bestimmte Faktoren brauchen, Kalk, Phosphorsäure, Kali, Stickstoff, Wasser, Licht und so. Und sie braucht sie dann nie zu jeder Zeit alles. Sondern so wie eine Pflanze dann immer wieder sozusagen in der jeweiligen Etappe einen Engpass hat, einen Minimumfaktor, wie wir sagen, hat das auch ein Unternehmen. Und dieser Minimumfaktor, also dieser Engpass, den kann es einmal betrieblich geben, dass man zum Beispiel irgendwo ein Problem in der Supply Chain hat. Und den kann es aber auch bei Kunden geben, der Kundenengpass.
Dr. Nils Herda [00:13:03]:
Und die EKS forciert den Blick komplett auf den Engpass beim Kunden. Das heißt, dort, wo beim Kunden der größte Schlaf ist, da muss man ran. Und das hat eine höhere Bedeutung als die internen Probleme, immer an die Probleme des Kunden. Ein schönes Beispiel ist die Firma RATIONAL. Da, Thomas, da waren wir ja letzte Woche und haben uns dieses ganz tolle Unternehmen einmal angeguckt. Und RATIONAL hat im Außendienst, wie wir erfahren haben, 500 Außendienstmitarbeiter. Die sind im Regelfall Köche. Das heißt, die Köche haben ihre Zielgruppe, die Köche in Restaurants, weil die liefern Geräte zur thermischen Speisenaufbereitung.
Dr. Nils Herda [00:13:42]:
Ja, so nennt sich das im Fachjournal. Die werden besucht und man merkt natürlich sofort, wenn sich etwas verändert. Wenn wir jetzt einen Trend haben zur Systemgastronomie oder zur Versorgung großer Events oder vielleicht neue Gerichte und so, dann müssen das diese Gerätschaften von RATIONAL also auch bringen. Das heißt, die monitoren also konsequent den Engpass ihrer Kunden, ob es da Veränderungen gibt und können sofort darauf reagieren. Und das ist wahre Kundenorientierung. Kundenorientiert nennt sich wahrscheinlich jedes Unternehmen, aber die machen es wirklich richtig. Gut, also das war das zweite Prinzip. Das dritte Prinzip, immaterielles vor materiellem.
Dr. Nils Herda [00:14:21]:
Also die immateriellen Vermögenswerte, das ist also das quasi, was so im Geist entsteht. Das ist ganz, ganz zentral in der EKS. Warum? Weil, wir wissen es ja von dem Auto, wenn wir ein Auto kaufen, verliert es vom ersten Tag an sofort an Wert. Und wenn ich jetzt Anlagevermögen im Unternehmen habe, ich investiere in eine Maschine, muss sofort abgeschrieben werden, habe also Kosten und so, das ist alles vergänglich. Und in der EKS, wenn man schon von diesen Kundenengpässen kommt, also das, was den Kunden bewegt und die Probleme offeneckt, die man am besten lösen soll, da kommt es darauf an, dass man Problemlösungen entwickelt. Und diese Problemlösungen, das könnte ja zum Ende ein Patent zum Beispiel rausspringen oder ein Beschichtungsverfahren, wie für Metall oder wie auch immer. Das kann man im Prinzip, das nutzt sich nicht ab und in verschiedenen Kundenansätzen wird das immer wertvoller, weil ich verstehe, was genau der Kunde braucht. Also diese immateriellen Werte sind viel wichtiger.
Dr. Nils Herda [00:15:14]:
Der wichtigste immaterielle Wert ist Zielgruppenbesitz. Und das heißt, dass ich meine Kunden kenne und dass die Kunden mich brauchen. Also dass wir sozusagen symbiotisch miteinander verbunden sind und dann ein tolles Verhältnis haben und die Kunden uns als den Problemlöser wahrnehmen. Und wir wissen es ja selber, Thomas, wenn man sich als Spezialist mit einer Sache immer und immer wieder beschäftigt, dann wird einfach immer besser. Wenn ich fünf Sachen gleichzeitig mache, bin ich nirgendwo gut. Und das vierte Prinzip ist Nutzen vor Gewinnmaximierung. Also häufig der falsche Eindruck, Unternehmen sind dafür da, sozusagen Gewinne zu produzieren. Nein, sind sie nicht.
Dr. Nils Herda [00:15:52]:
Sondern das ist vielleicht ein Formalziel. Das brauche ich natürlich, investieren zu können, meine Stakeholder zu befähigen. Aber in aller, allererster Linie muss ein Unternehmen sozusagen, hat ein Sachziel und muss das erfüllen beim Kunden, muss eine Maschine produzieren, ein Auto produzieren, wie auch immer. Und das muss genau den Nerv der Zeit treffen. Und der Nutzen ist sozusagen das primäre Ziel. Und Gewinne, Geld, Thomas, das ist sozusagen eine abgeleitete Größe, weil die, die den Nutzen ihrer Kunden am besten lösen, das sind auch die mit den meisten Gewinnen. Und deswegen kann man das nicht umdrehen, man kann nicht vom Geld kommen. Das ist ein bisschen so Konzerndenken, so Konzernplanung, Fünf-Jahres-Pläne, so wie früher in der DDR im Prinzip Kombinate geführt worden sind.
Dr. Nils Herda [00:16:34]:
Das hat so eine gewisse Ähnlichkeit. Manche wie Konzerne vorgehen und deswegen in dieser Strategielehre ist es tatsächlich so, gerade bei den großen Mittelständlern auch sehr, sehr, sehr gut umgesetzt. Wir müssen in Nutzenkategorien denken. Was bringt das? Wir müssen immer da vorne sein, sonst gibt es das ein Chaos.
Thomas Barsch [00:16:50]:
Ja, vielen Dank. Jetzt haben wir Einblick bekommen, wieder einen weiteren Baustein der MEWE-Strategie. Wir haben ja noch ein bisschen mehr vor. Das heißt, wir werden das ja auch dann wieder noch in einem Livestream präsentieren. Da hast du bestimmt wieder deine brillanten Folien dabei, wo man das veranschaulicht und wo auch dann sicherlich schöne Beispiele dabei sind. Ich möchte es ein bisschen spoilern. Am 29.01. Haben wir dann ein Digital Breakfast Livestream zu dem Thema, wo wir es dann noch weiter beleuchten können.
Thomas Barsch [00:17:19]:
Wenn ihr im Vorfeld Fragen habt, gerne auch schon mitteilen, was euch besonders am Herzen liegt, welche Fragen ihr habt. Dann greifen wir das natürlich auf. Nils, ich darf mich recht herzlich bedanken bei dir für den weiteren Podcast. Ich glaube, wir sind wieder einen Schritt weitergekommen. Wieder einen Baustein haben wir dann auch in Zukunft zur Verfügung, wo sich dann Interessenten den Podcast und auch den Livestream anschauen können. Du willst da was sagen?
Dr. Nils Herda [00:17:45]:
Ja, Thomas, vielleicht noch eine Ergänzung. Ich habe jetzt ja so ein bisschen über Strategie geplaudert und auch da über das Thema dieser vier Prinzipien, aber für alle Hörer jetzt eins. Die EKS hat ein Phasenmodell, das sind sieben Phasen, die man ganz systematisch vorgeht, die ideale Strategie zu entwickeln. Und das werden wir dann in dem Digital Breakfast, den du gerade genannt hast, auch im Detail erläutern, wie man da systematisch vorgeht. Weil dann kann man das mit diesen vier Prinzipien vielleicht besser einordnen, wenn man weiß, es gibt da sozusagen eine Methode, die man durcharbeiten kann. Super.
Thomas Barsch [00:18:20]:
Nils, vielen, vielen herzlichen Dank. Schön, dass du da warst.
Dr. Nils Herda [00:18:23]:
Hat Spaß gemacht. Vielen Dank für
Thomas Barsch [00:18:24]:
die Zeit. Bis bald. Tschüss.
